南郭先生(sheng)不(bu)会吹竽，却能混在乐队里装模作(zuo)样，拿到跟其他乐师一样的报(bao)酬。

工作中这样的例子并不少见，美国经济学家曼柯·奥尔逊将这种现象称为“搭便车效应”。

搭便车现象的产生实际上就是团队执行系统的漏洞。

而管理者(zhe)的(de)任务就是(shi)采取(qu)措施，堵住(zhu)那些(xie)“南郭先生”们投机取(qu)巧的(de)行(xing)为，维护(hu)努力勤奋的(de)执行(xing)者(zhe)的(de)劳动成果(guo)，捍卫团队整体(ti)执行(xing)力。

管理者可以围绕六个(ge)问(wen)题(ti)和四个(ge)方面(mian)的(de)(de)内容进行(xing)工作分析，对团队中(zhong)的(de)(de)所有岗位、职位进行(xing)重新梳理(li)，看看团队中(zhong)有没有职责(ze)不(bu)(bu)清(qing)、分工不(bu)(bu)明、交叉模糊、三(san)不(bu)(bu)管的(de)(de)空白情(qing)况(kuang)。

六个(ge)问题即(ji)为 5W1H：

四个方面的内容则(ze)是：

工作(zuo)名称、工作(zuo)内容、工作(zuo)环境(jing)、任(ren)职资格与条(tiao)件(jian)。

这样(yang)的梳(shu)理与(yu)分(fen)析能够(gou)帮助管理者重新(xin)审视(shi)团队(dui)的职(zhi)责系统(tong)，发现影响团队(dui)执行力的深层次问题。

重新审视(shi)职(zhi)能设置、岗(gang)位(wei)职(zhi)责(ze)以及(ji)职(zhi)位(wei)说明(ming)书，进一步明(ming)确每(mei)个人(ren)的(de)基本责(ze)任，将责(ze)任感具体化，看看有没(mei)有闲着的(de)试图(tu)“搭(da)便车”的(de)南郭先生岗(gang)位(wei)。同时，完善绩效监(jian)督，避(bi)免(mian)因职责不清(qing)产生(sheng)干好干坏一个样的大锅饭局面。还要提高个(ge)人(ren)努力(li)的(de)可(ke)见度，使(shi)得每个(ge)成员的(de)贡献能(neng)够(gou)被他人(ren)所见，用(yong)增强绩效的(de)透明度来消除那些出(chu)工(gong)不出(chu)力(li)，出(chu)力(li)不出(chu)活儿的(de)假执(zhi)行行为。

管理(li)者应该仔细地观察员工心理(li)和(he)工作中的各(ge)种问题，把握住工(gong)(gong)作分配的(de)关键点，任何一个任务的(de)背后都隐(yin)藏着(zhe)与员工(gong)(gong)休戚相(xiang)关的(de)利益，员工(gong)由于(yu)处于(yu)被(bei)动地(di)位，有(you)时(shi)候(hou)不能想(xiang)到(dao)这些利害(hai)关(guan)系，管理者就必须(xu)冷静地(di)为他(ta)们分析(xi)利弊，让他(ta)们意识到(dao)做(zuo)好工(gong)作的必要(yao)性，从而自觉地(di)努力工(gong)作，确保任(ren)务(wu)的完成。

管(guan)理(li)者要(yao)(yao)明白的(de)一个道理(li)是：人才是“逼”出来的(de)。要(yao)(yao)想消除团队中的(de)“搭(da)便车”现象，作(zuo)为管(guan)理(li)者，如何运(yun)用你掌握的(de)权力，对你的(de)下属适当施(shi)加压力，使其(qi)充分发(fa)挥潜能，塑(su)造出色人才，是成功必修(xiu)的(de)科目。既(ji)要创造机会(hui)，磨炼人才(cai)，也要施加压(ya)力，逼出人才(cai)，不过要注意适度施压(ya)。